如何透過科研補助機制導引高教體系展現(2): 高教特色化案例

導讀
我國高等體系正面對許多挑戰,讓我國高教體系邁向改變成為當前的關鍵議題之一;如何有效引導大學機構建立特色化,則成為科研補助的機制設計應該思考的切入點。在大學朝向特色化的方向發展上,瑞典的Chalmers School of Entrepreneurship 和國內成功大學研究總中心可能是重要的參考標竿。

特色化範例
瑞典Chalmers School of Entrepeneurship (CSE)

(一)案例概述

CSE創新工程暨管理系的Mats Lundqvist和Sören Sjölander於1995年決定針對產學落差而建立這所學校;這種落差可由個人願意承擔的構想、制訂商業策略等並將其帶入市場來填補。該課程在1997年1月推出,最初叫Entre;最初,該課程是開放給該系最後一年的碩士班學生。在2001年,該課程是開放給CSE以外的學生,變成了一年半的碩士層次課程。這也是在這一年中,與透過已納入該課程的Encubator合作進行育成活動。Encubator連接商業構想與學生團隊,使其在育成環境中創業。在2007年,該課程對國際間開放,然後成為了一項為期兩年的國際碩士課程。
CSE發展和推出的脈絡顯得尤為重要。Jacob, Lundqvist and Hellsmark (2003)的研究就點出了瑞典的大學系統之創業變革、從科學系統到創新系統的科技發展方式的轉型,以及始於1990年代初期的大學第三使命(對社會的影響)。這種轉變是由於經濟衰退、政府變革和瑞典加入歐盟的準備工作。此外,CSE在1994年的民營化提供了大學一個機會,以提高其創業活動。這使大學提高自治程度,進一步發展出知識商業化的基礎設施,這點在CSE的案例研究範疇內是重要的。

CSE的目的是培育新的企業家和發展新創科技公司。它提供了教育學習,透過碩士課程和科技新創事業的早期育成,將潛在未用的科技商業化。建立CSE及後續Gothenburg國際生物科學商學院(GIBBS) 的主要目標亦是增加Chalmers、整個大學和產業部門之間的研發活動商業化程度,CSE和其後續的發展是建立在符合瑞典機構NUTEK所定義的國家政策和策略;它的活動現在已被瑞典經濟和區域發展機構(Tillväxtverket)納入。該機構的核心目標是為瑞典創造新企業、企業成長和可持續而有競爭力的企業與產業。CSE的發展亦與VINNOVA政策一致,VINNOVA是瑞典成立於2001年負責創新系統的政府機構,亦為瑞典公共科研資助體系進行重大重組的一部分。這是世界上第一個明確以創新系統方法作為運作基礎的國家機構之一。其著名的策略是資助需求導向的研究、支持形成有效率的創新系統,以加強在創新系統研究領域中的國家科學基礎需求。

CSE由這個碩士課程「企業家精神和商業設計」為每個學生獲得資助。然而,這一數額不包括課程的作業成本,故必須有其他來源的額外資金。額外的資金來自各種來源與計畫。資金機構包括區域性(Västra Götelandsregionen – VGR)、BRG (Business Region Gothenburg)、HSV (Ministry of Higher Education)以及其他和Encubator有關的。在一般情況下,教育的推動必須讓那些相關者和自願服務者(例如校友)高度參與。Encubator的發展資金是來自Teknikbrostiftstelsen(現稱Innovationsbron)、Chalmers(從第二年開始,直到2005年)、Västra Götalandsregionen的區域資金(從2003起)及NUTEK/VINNOVA。資金是提供給企業加速初期的發展和客戶關係(例如透過參加會議)。Encubator然後匹配由學生團隊帶來的額外資助到一定數額;計畫/團隊在育成期過程中收到的主要起始資金是用來幫忙吸引如VINNOVA、特定研究或創新機構或合作投資夥伴,以及獲得商業計劃競賽獎金。

(二)執行方式

碩士生是從學術界、既有商業和創新者去尋找發展新構想。在2001年前,CSE執行尋找構想的過程;2001年後,改由Encubator管理。Encubator是由CSE成立的實體,負責管理計畫和公司投資組合。新構想提交給Encubator後,由商業開發者進行計畫評估,這些人評估該構想的科技、成本、時間、智慧財產權和市場潛力。在挑選學生團隊、團隊和構想的相配對後,Encubator便與構想起始者之間建立合作協議。隨後,學生團隊由Encubator協助,引入商業發展過程中的業師輔導,並從董事會和CSE獲得育成空間和其他協助。Encubator是由CSE擁有的註冊立案公司,它還有一個董事會。CSE是透過一個系統進行監測,相關者包括碩士課程主任和科系負責人。每年,碩士課程的每堂課都由學生進行評估,而這些評估則由開課教授、院系和其他碩士課程一起進行審查。校友也對CSE作整體評估,特別是那些仍然在投資組合中的已畢業企業。此外,多年來還有CSE外部(例如高等教育部)的三名同儕評審(其中一人還包括GIBBS)。

2001年,經過四年的經營CSE,Chalmers建立Encubator作為一種機制來管理計畫和由CSE(和隨後的GIBBS)所建立的公司投資組合。 Encubator參與發掘商業構想,且在學生、學生團隊和構想之間進行媒合。它提供了一個專業機制,以強化財務協助和投資。Encubator發展一個構想時,在其早期育成階段是藉著提供育成空間與協助,這些協助包括業師指導、資金和網絡。一年後,企業從育成中心畢業,帶著學生與既有業務去尋求其他新業務或獲得就業機會。

(三)產學影響

CSE自1997年成立以來,已培養了200名學生。這些學生還建立了27家公司,加總市值超過€5,600萬、每年營業額超過€1,400萬。一般認為CSE成功的三個關鍵因素主要包括(1)得益於CSE的品牌和其參與的校友;(2)具備個別計畫招聘、招募學生流程的完整方法,招募成果與團隊整合,並由業師組成的核心團隊(包括但不限於教師)給予協助;(3)隨著時間推移的漸進式發展(即不斷修正和進化)。CSE遇到的障礙則有(1)傳統激勵機制無效和適應不良的組織領導。特別當領導者想對他們渴望支持的提案投入資源時,會不知道該如何幫助;(2)缺乏可持續的資金(前14年是依賴一系列的短期融資)。
許多科技企業和聚落發展、創新研究領域是高度相關的。因此,有必要考慮大學誘因和領導行為的轉型。Chalmers的CSE的案例分析突顯了一個事實:成功的和可持續的行動是一個長期的工作。CSE的發展及擴大成GIBBS,是認知到需要有一個獨立的生物科學課程,而CSE的概念進化為Encubator也標顯對此方法的信心。 在CSE成立期間裡,創業對多數大學只是紙上談兵,顯得CSE是一個有趣和有價值的案例研究。碩士教育課程和創業理念發展的整合,象徵產學合作的經典結合。此案例研究的主要優勢之一是對CSE進行中的永續發展、傳遞環境及其工作人員的承諾,以確保學生教育的成功並發展他們的商務潛力。
CSE在1997年推出以來,在歐盟一直是顯著發展的創業教育課程。就其本身而言,碩士課程是可移植的;但是CSE內部建立在Göteborg,用以協助企業育成與成長的創新支援系統,可能無法在其他情境下建立。此外,培養創業家學生的方法是執行「構想提供者」的想法,而非將自己的構想商業化,也是課程具移植性的核心要件。

成功大學研究總中心

(一)案例概述

成功大學為因應校務發展需要、配合校務基金制度之實施、達成部分預算經費自籌、擴展學術研究領域及提昇研究發展實力之目標,於1996年設立「研究總中心」專責產學合作及跨領域研究相關之行政及業務推動,並依不同科技領域需求成立各個專門研究中心,以自給自足的方式經營。成大研究總中心的營運策略主要著重於(1)自籌經費經營模式;(2)活化產學教師制度;(3)產學永續營運基金。在研究上,除了接受政府委託專案研究外,亦配合業界需求協助進行產品開發、技術更新、企業診斷及檢驗分析等各項合作,落實產學接軌。合作範圍則涵蓋三大工作,包括產學前段的媒合,將老師的研究和企業媒合,中段則是辦理專利技轉,後段則是培養新育成公司;透過產學活動,擴大成大教學和研發能量的影響力,吸引更多廠商和成大共同培育人才、合作研發與技術移轉,創造雙贏(蔡清欽,2013)。

(二)執行方式

成功大學研究總中心的營運架構分為研究總中心與所屬中心,並與大學內部合作、對外服務,形成產學服務平台(圖1)。一般學校常將研發處跟研發中心合在一起,造成法規管理和執行面易有衝突;成大的結構卻是分離的。成大的研究總中心負責推動建教合作、技術合作、移轉、產學合作等活動,但管理法規則由研發處制訂,避免球員兼裁判而能有效監督。成大有關學術性的研究都歸研發處負責,但學術後應用的部分都歸由研究總中心來推動,從而也產生了許多很有規模的研究中心出來。成大的研發總中心與研發處分工合作,由研發總中心扮演大型(技術研發)百貨公司的角色,旗下所屬中心有如各式(專業知識與服務)精品店,百貨公司負責品牌塑造及平台行銷,而精品店則以專業知識與服務滿足客戶需求。在此模式下,教授可以就研究專長尋找夥伴與全職研究人員、成立主題式研究中心,總中心則聘請全職經理人提供技轉、法律諮詢、宣傳、循環基金、鑑價等各種服務。同時,研究總中心的教授不須負擔繁瑣的行政工作,而能專心於產學合作;且由研究總中心的專家進行專利費用的談判,專家談判下來的金額往往遠高於教授原本的預估值(李淑蓮,2012;王怡棻,2013)。

圖1 成功大學研究總中心產學服務平台
引自:蔡明祺(2013九月),大學產學合作創新思維。由財團法人國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心舉辦之演講。

成大研究總中心特殊之處有四:

  • 經費完全獨立自主,意即研究總中心不涉及校務預算,也沒有政府經費,其研究經費部分從廠商來,有部分則是爭取研究計畫經費補助,包含政府部門及私人公司的研究計畫;
  • 不爭取國科會預算,即不進行基礎研究,僅僅專注於成果技轉及專利產出,以執行更有效率的產學發展;
  • 成大研總所屬各中心具實習功能(Internship),如同醫學院/醫院之模式提供實務技術訓練及人才培育,提供研究生產學合作機會。成大過去的實習工廠已不存在,但產業仍需直接操作過機器的新員工,產學合作填補了這塊空缺。學生在研究中心待幾年後很容易被挖角,亦不乏在研究中心歷練後創業的案例。
  • 提供行政加值服務,讓研究人員參與教學,使優秀的博士學歷研究者易於延續研究,並增加教學資歷、貢獻專業,承接研究計畫。

在最近幾年,成大每年投入的專利申請及維護費用約為2千萬台幣,自2012年起,開始實施發明人部分負擔制度,將能更有效控管專利數量及提升專利品質(圖2)。成大也利用與多定國外律師事務所合作的機會,來檢視學校的優質專利並協助搜尋潛在的侵權對象,像對Apple進行跨海訴訟就是善用美國法律訴訟制度使廠商被動提出證據來確認侵權情事,這對於提升成大的整體專利價值有很大幫助(李淑蓮,2012)。

圖2 成功大學研究總中心歷年專利申請與獲證統計
引自:蔡明祺(2013九月),大學產學合作創新思維。由財團法人國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心舉辦之演講。

(三)產學影響

成功大學在產學表現卓越(圖3),榮獲經濟部2012國家產業創新獎─績優產業創新學術獎,分別連續三度與五度蟬聯獲「產學經費與效率」及「產學合作成效廣泛程度」榜首,四度榮獲教育部頒發「爭取企業機構產學經費與效率」國立大學校院組第一名。據資料顯示,成大2009年來自企業部門之研發經費佔學校總研究經費的14.7%,到2012年已成長至23.4%。相關智慧財產衍生收入(簽約金),從2009年起已連續四年突破1億,其中2012年張明熙教授骨質疏鬆研究成果授權丹麥藥商 (Novo Nordisk)更創全國單件紀錄突破4億元,打破台灣有史以來的最高紀錄;丹麥藥商 (Novo Nordisk)並提供成大額外的新藥研究經費2013年度技轉簽約金至11月已突破2億。

其中,台積電、台達電和中鋼等三家企業是成大十年以來產學合作金額前十名的企業集團:中鋼十年來共和成大進行110件產學合作計畫,投入產學合作金額高達新台幣1.4億元;今年(2013)九月更和成大合作「產學大聯盟」計畫,未來每年投入近億元經費。台積電十年來和成大合作70多件計畫,投入金額達新台幣5000多萬元;近期將和成大電機系在研發與人才培育兩項產學合作,其中台積電每年將投入一千萬和成大合作進行研發。台達電十年來和成大合作60多件計畫,投入金額達新台幣5000多萬元;成大與台達電子自2009年開始合作執行為期十年的「關鍵投資研發matching fund)」的產學合作計畫。每年由成大和台達電各提供新台幣一千萬元經費,針對七項主題合作研發創新技術,截至目前為止,已有十六個計畫的技術申請專利,且促成數十位成大畢業生至台達電相關企業任職(蔡清欽,2013)。

圖3 成功大學2001~2012年技轉收益績效
引自:蔡明祺(2013九月),大學產學合作創新思維。由財團法人國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心舉辦之演講。

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