發佈日期:2019-04-25

鵝肝效應?Uber籌資導向行銷策略之剖析

作者: 張錦俊

政策評析 優步 共享經濟 鵝肝效應 創投 行銷策略 Uber Sharing Economy Foie-Gras Effect Venture Capital Marketing Strategy

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一、前言

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Uber透過遊說與宣傳,2013年於美國Colorado州通過了第一個乘車共享的立法,將其定位為「運輸網絡公司」(transportation network companies) (Bloomberg Business Week, 2015)而非計程車或租賃車業。

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交通部於2016年以違反台灣計程車管理相關法規為由,要求Uber終止計程車派車服務,Uber則重申其公司定位為網路平台,指責交通部此舉顯示台灣經商環境不利企業創新。究竟該如何看待Uber這樣的分享經濟模式的創新呢?Uber為何採取其攻擊式行銷策略?鵝肝效應是否驅動了Uber與各國管制機關的戰爭?

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許多研究(Ulloa et al., 2016)由整體社會效益(societal impact)的觀點出發,將Uber、Lyft、Carpooling、Taxi Sharing這樣的分享經濟模式的平台技術視為新興運輸典範,認為這些企業致力於探索顧客需求並引進移動服務的新解決方案,以降低小客車自有率、解決都市塞車問題及溫室氣體排放及燃油消耗問題。

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有些研究則專注於分析Uber的行銷策略的創新性,認為共享經濟模式透過技術創新過去除中介,與消費者共同創造價值以提升企業績效,經由取得消費者創意及外包新商品開發等,降低成本、提升生產力與效率,並降低商品失敗風險、降低庫存成本、加速商品進入市場速度,且持續探索更多應用(Prahalad & Ramaswamy, 2004)。也就是說,這類創新透過供應鏈的垂直整合,以及整合式行銷(Integrated marketing)重新建立與消費者接觸及服務輸送模式。

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這些研究基本上專注於消費者需求探索及對於創新企業之競爭優勢影響,而不去探討系統層次上,創新過程與相衝突價值主張間的協調的問題,企業透過行銷進行市場定位與消費者需求滿足,但企業也同時被消費者及公眾所期待必須要能滿足整體社會需要(societal needs)。對於企業而言,如何在其行銷策略中,一方面追求市場擴張與獲利,同時在另方面回應消費者對於外部性問題的關注,為其所面臨的重要挑戰。

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所謂鵝肝效應(foie gras effect)係美國科技界對於創投以大量資金及績效目標設定,讓新創公司採取較競爭者快速、較管制者快速的積極擴張策略,如何對企業發展途徑產生扭曲效果之反思。本文透過檢視Uber的行銷策略,檢視其由創投投資邏輯所驅動的行銷策略,期能提供國內對於Uber等新創事業管理的理論導向分析觀點。

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二、商品主導 vs. 服務主導邏輯之行銷策略分析

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(一)商品主導邏輯行銷理論與交換價值(value-in-exchange)

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Drucker(1958)認為行銷將企業與社會需求相整合的動態過程,透過商品生產、提供服務及強化創新來滿足個人與社會需求,這隱含的是個別企業的行銷之加總可轉化為總體經濟層次的轉型。Drucker此一觀點基本上反映傳統的商品主導邏輯(goods-dominant)的行銷思惟,它假定了不變的、固有的商品績效可滿足消費者需求(Oliver, 1997, Oliver, 2006, Vargo & Lusch, 2004)。同樣地,滿足了消費者便可確保消費者忠誠,因而促使企業專注於滿足現有消費者需求,而非探索消費者或整體社會的未闡明需求(unarticulated demand)(Oliver, 1997)。在商品主導邏輯的行銷思惟中,重視4P(product, place, promotion, and price),因此,我們看到很多這類去除中介的創新透過動態訂價來進行供應鏈管理,並滿足消費者需求。

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預期中斷模型(expectation disconfirmation model)理論則專注於形塑消費者對商品績效認知的「消費者預期」(consumers’ expectation),認為商品績效必須超出消費者預期才能滿足消費者。雙向行銷理論(bi-directional marketing)則不認為消費者僅是個具有不變的預期、被動被滿足的對象(Schneider & Bowen, 2010),「相互滿足模式」(mutual satisfaction model)專注於消費者有義務評估供應商需要,以交換供應商所提供的需要滿足供應,而企業積極形塑顧客的預期(Oliver, 2016)。

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關係行銷(relationship marketing)則專注於企業在設計、開發及行銷過程中納入顧客參與,並維持既有顧客(Sheth & Parvatiyar,1995; Oliver, 2006; Schneider & Bowen, 2010)。然而,關係行銷多數關注於企業與其個別消費者間的互動,而非不同企業與多元消費者間的互動,因此,並不鼓勵企業間合作(Oliver, 2006)。此外,關係行銷通常映關注消費者對於成本效益之考量(Sheth & Parvatiyar, 1995),也就是關注分工(division of labor)中的交換價值(value-in-exchange)。Maxham & Netemeyer (2003)則將焦點轉移至形塑消費者預期的顧客需要(customers’ needs) 及共享價值(shared values)。

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全方位行銷(holistic marketing)途徑較關係行銷更進一步的納入外在環境與外部性問題之面向,它將行銷區分為四大面向:內部行銷(internal marketing)、績效行銷(performance marketing)、整合行銷(integrated marketing)、關係行銷(relationship marketing),其中的績效行銷(performance marketing)係掌握行銷活動對於企業的報酬,並探討較廣的法律、倫理、社會及環境效果,雖然這已經將環保等外部性問題納入行銷決策中,而不僅只考量企業的財務報酬,不過,此一考量其實是放在內部行銷、關係行銷及整合行銷的整體策略性市場定位考量之下。

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也就是說,透過對於目標市場與品牌定位,整合商品開發、設計與行銷執行過程,並從管理商品組合(product portfolio),轉移至管理顧客組合(customer portfolio)。因此,企業致力於建立個別消費者的資料庫以更深入了解顧客,並建構個人化的商品服務及訊息,進行更多商品服務的客製化,除了改變測量顧客可獲利性及顧客生命週期價值的測量方式外,也測量行銷投資報酬及行銷對於股東價值等利害關係人的影響,但終究它是透過商品市場定位來進行全面性的內外部的行銷決策思考,關注的仍然是交換價值(value-in-exchange)。

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圖1 全面性行銷之構面

資料來源:Kotler & Keller (2016).
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(二)服務主導邏輯理論與使用價值(value-in-use)

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服務主導邏輯策略性行銷專注於使用價值(value-in-use),關注企業外部的網絡與環境,例如其他企業、供應鏈的其他企業、政府實驗室與先期使用者(leas users),以將行銷納入更多元的行動者,此一途徑所關注的不是窄化的成本效益(Lusch & Vargo, 2006; Valery, 2014)。它對於市場與管理採取高度不確定性的觀點,例如:依據Effectuation theory,在高度不確定性下,行動者無法預測未來,因而必須透過不斷地在過程中調適與學習,從中發掘新目標與新機會,並從中創造新市場,因此此一途徑事實上鼓勵企業處理外部性問題並進行產官學合作(Valery, 2014),此一途徑的研究因此專注於顧客資產管理、價值鏈管理(value chain management)、顧客企業價值共同生產(value co-production)等(Bolton, 2006)。

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部分服務主導邏輯(service-dominant logic)的行銷途徑研究認為,在中觀(meso)(組織與網絡)層次中發生的微觀層次個人間互動可能產生交換漣漪效應(exchange ripple effect),經由價值共同創造、對話、網絡連結,逐步擴散至巨觀層次的市場經濟與結構,這涵蓋了零售商顧客(dearler-customer)互動、供應鏈及基礎環境與管制等的「多層服務生態系統」(multi-layered service ecosystem) (Elop, 2014; Valery, 2014; Lusch & Vargo, 2006 )。在此一途徑下,許多研究者認為環境等外部性(externality)議題可以成為企業行銷的運作性資源(operant resources),可促使企業調整生產過程並使其更有效率(Valery, 2014; Lusch & Vargo, 2006; Elop, 2014)。此一觀點認為,消費者對於環境等外部性議題的關注可鼓勵企業、政府、總體經濟結構的自發性轉型及正當化(legitimization),也就是說,不同於商品主導邏輯的行銷思維,服務主導邏輯之行銷觀點認為在此一互動的發現過程中,會持續地產生更多訊號以引導多元行動者互動(Elop, 2014; Valery, 2014; Lusch & Vargo, 2006; Hunt & Madhavaram, 2006)。Elop (2014)便認為,在具有共同協調機制的「服務生態系統」中,行動者可能面臨相衝突的制度邏輯,此一相衝突制度邏輯可能產生企業可追求的新創新機會。也就是說不同於整合式行銷的觀點關注的是個別企業的策略性定位所關注的市場訊息,服務主導邏輯的觀點關注的是「多層服務生態系統」中的非市場訊號。

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本文透過分析Uber在全球各地的管制戰爭中的行銷途徑,探討Uber與各地政府間進行價值主張互動,其行銷策略如何受到投資者或消費者之影響,並說明政府如何從科技創新政策角度採取對應策略,以調和公共與私人利益。

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三、Uber的全面性行銷(holistic marketing)策略

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(一)策略性地運用技術進行整合式行銷與關係行銷

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Uber係具有不同顧客群體的技術平台,車輛所有人具有過剩能量,乘客則具有使用該能量之需求,Uber去除傳統計程車行之中介,以叫車平台取代了計程車行等派車公司。Uber須在缺乏員工管理機制下,確保服務品質,因此,採取了許多新技術與管理機制,例如:Uber收購了先進感應技術(可透過gyrometers和accelerometers偵測車輛急催油門或急煞之不當駕駛行為)新創公司,以確保乘客安全與舒適,同時避免司機遭受惡意投訴難以自清,透過在德州的先期測試蒐集司機的意見回饋並進行重新設計,將資料庫設計為僅有當司機行駛過程的隱私資料須在被投訴時才得以調閱,且司機也可監控查詢自身行駛資料是否被調閱。

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因應不同的市場供需現況,Uber提供不同層次的服務,例如:UberX、Uber Black、UberSUV、UberLUX、UberPool、UberXL、UberAssist (Schneider, 2017),並運用「飆漲定價」(surge pricing)在資料顯示供給不足的情況下大幅調高定價以鼓勵司機加入營運,並建立行為與車輛守則(protocol)以確保服務品質。這是一種針對司機及乘客進行關係行銷(relationship marketing)的技術解決方案。也可以說是integrated marketing,整合不同的接觸點,進行整合式行銷(integrated marketing)。

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此外,這不僅扮演服務品質管理工具的角色,也扮演解決管制者關注問題的工具,它對於Uber的附加效益在於回應管制者的保險關注。Uber和Lyft這樣的叫車公司常被質疑為提供司機及乘客充分的責任險(liability insurance),而透過監測司機駕駛行為可提供意外發生或訴訟時的珍貴資料,也有助於由保險公司取得較低的保險收費。

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(二)策略性市場定位:終結汽車自有

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Uber策略性地發展對應整體社會需求的運作性資源(operant resources),將終結汽車自有(car ownership)及解決城市壅塞與空氣污染問題視為其策略目標,也因此Uber欲透過發展自駕車技術以進一步降低汽車自有率,也同時解決Uber商業模式所面臨的勞雇關係之疑問,Uber透過收購新創公司Otto以結合Otto的地圖技術及Uber的載客資料,以提升其地圖定位解決方案。同樣地,Uber與Volvo合作發展自駕車,此外,Uber與NASA合作開發空中計程車並於杜拜進行示範計畫,這也是基於終結汽車自有的策略目標下所採行的策略性技術開發決策。然而,Uber專注於自駕車也是因應其規避管制挑戰的策略,Uber對於車輛及司機的管理機制屢屢受到各地司機的雇用關係挑戰,許多城市的司機採取「登出運動」(log out movement)進行變相罷工,有些則採取司法訴訟的方式,有些則施壓政府進行管制。藉由發展自駕車技術,Uber認為可以快速地擴張其營收,同時提高市場估價價值(valuation)。

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四、小結:創投驅動、籌資導向的Uberization

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Schneider (2017)認為認為去除中介(de-intermediation)這樣的商業模式,並不是重大的創造性破壞之創新,並認為Uber並不想要藉由技術將計程車業進行革新,相反地,Uber係有意地利用計程車業的無效率,進行其市場定位,Schneider (2017)認為,Uber作為中介平台的商業模式並非新穎,它與其它中介平台的差異在於它使的叫車業成為更廣為人知的平台。

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那麼,Uber的商業模式特殊之處為何呢?Freeman (2015)指出,Uber發掘了一個將中介平台的觀念轉化為中介兩端與公眾都容易理解的簡單詞彙:Uber化(Uberization)。Uber化啟發了共享經濟產業,這個名詞被用於描述Uber所採用的某些原則如何改變了其他產業,主因為它為科技業新創取得利害關係人(尤其是投資人)關注的途徑,設定了新的典範與標準。它成為新創公司說服投資人與創投投資其可獲利概念的模式。許多產業觀察家認為整合了即時性資料、行動支付、快速滿足與動態定價,可帶動技術驅動經濟轉型,並將將經濟Uber化。Freeman (2015)的分析很精確地點出Uber的行銷策略,從全面式行銷(holistic marketing)的角度來看,Uber事實上最關注的是其中的績效行銷(performance marketing)這個面向,尤其關注的是股東與投資人,這解釋了Uber為何會採取攻擊式行銷(offensive marketing)手法。許多論者均認為,若非創投專注擴張及籌資的投資邏輯之驅使,Uber、Airbnb可能不會採取與各國管制機關對抗的策略,FB可能不會無視於其平台上引發種族仇恨的訊息任意流通。許多創投公司更開始提出不同的投資機制,例如:新創公司可買回股權,或者限縮創投可取得報酬的上限,以降低其偏好企業快速擴張的不當誘因(New York Times, 2019)。透過本文的分析,期能有助於以理論觀點來檢視Uber的行銷策略,並有助於各界聚焦對於Uber這類創新該如何管理的公共討論。

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